Somos actores de reparto en la empresa y en la vida 

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Uno de los galardones más destacados de la ceremonia de los Óscar, que este año se celebrará el domingo 12 de marzo, es el premio a la actriz y al actor de reparto. Con él se reconoce la contribución decisiva de estos intérpretes al argumento y la trama, a cómo dan profundidad, contexto e interlocución a los protagonistas.

Hay pocas películas entretenidas o exitosas que cuenten únicamente con actores protagonistas: los monólogos largos en el cine pueden ser monótonos y, en la mayoría de los casos, les prestamos atención solo una vez. La escasez de personajes de reparto resta coloración, matices y reflejos a las películas porque el cine muestra aspectos de nuestra vida, que tiene naturaleza social.

En el medio audiovisual, tanto el drama como la comedia requieren de interacción, conexiones y maridajes entre diversos personajes. En esa polifonía narrativa, los actores de reparto realzan y apuntalan a las figuras principales. Su interacción en la acción y los diálogos otorga singularidad y tonalidad a las estrellas.

Brillantes actores de reparto

En ocasiones, algunos buenos actores de reparto equilibran a protagonistas mediocres y proveen el dramatismo necesario para salvar una película. Puede comprobarlo con los filmes donde hay nominaciones para actores de reparto y no para los principales.

Hay algunos ejemplos épicos. De Eva al desnudo recuerdo las interpretaciones de George Sanders, donde encarna al cínico crítico teatral que encumbra a la protagonista, y la de Thelma Ritter, que en esa misma película trabaja como devota asistenta de la diva interpretada por Bette Davis. Ritter fue una de las actrices más nominadas de la historia, aunque no recibió ningún premio.

All about Eve (1950). Fuente: Turner Classic Movies.

Algunos galardonados con el Óscar en esta categoría también han recibido, antes o después, el premio a la mejor actriz o actor principales. Ejemplos notables son los de Meryl Streep, Jessica Lange, Denzel Washington y Jack Nicholson. Quizás la prueba del algodón es brillar en papeles de reparto, porque el desafío es sobresalir sobre los protagonistas, que cuentan con más tiempo de pantalla.

Secundarios de libro

Un fenómeno semejante sucede en la literatura, donde una narración alcanza perspectiva con la pluralidad de personajes.

Los novelistas consumados que escribían novelas por entregas, como León Tolstói o Charles Dickens, despuntaban en el contrapunto, alternando historias de personajes principales y secundarios, que iban convergiendo hacia un desenlace común.

Los secundarios aportan credibilidad y realismo a la trama, además de apoyar a los perfiles principales. Sin el Doctor Watson, Sherlock Holmes nos parecería un megalómano pedante.

De forma parecida, sin el contrapeso de Sancho Panza, relegaríamos a Don Quijote a un personaje delirante y disparatado.

Entre líderes y subordinados

La analogía de los actores de reparto es muy útil para explicar el rol de la mayoría de las personas en las organizaciones. En la primera sesión de mi curso de Estrategia suelo anticipar a mis alumnos, jóvenes directivos con una edad media de 30 años, que no todos llegarán a ser consejeros delegados porque en las empresas sólo hay lugar para uno y las probabilidades de llegar a serlo son limitadas. Con independencia de sus capacidades y trabajo, la suerte o la serendipia juegan también un papel fundamental en llegar a ese cargo.

Generalmente no nos percatamos de que el éxito de las empresas no depende únicamente –ni siquiera principalmente– de su consejero delegado, sino más bien del reparto de trabajadores y directivos que las conforman. Sin embargo, se le ha dado primacía al análisis del liderazgo desde la perspectiva de los altos directivos y muy poca atención al papel de sus seguidores o subordinados –la gran mayoría de generadores de valor en una organización–.

También la opinión pública y los analistas económicos confieren especial trascendencia a los jefes máximos. Así, en ocasiones, la salida del más alto directivo de una empresa genera sobrerreacciones en los mercados de valores.

Liderazgo compartido

En realidad, las grandes corporaciones y las empresas bien gestionadas se articulan sobre sistemas de gobierno con pesos y contrapesos: una distribución del poder y sistemas de sucesión que garantizan la continuidad en la gestión, con independencia de las personas.

La concentración excesiva de atribuciones en una sola persona debería ser censurada por los grupos de interés (propietarios, directivos, inversores, empleados, proveedores, clientes…) de una empresa. Aunque, inevitablemente, se tiende a identificar a cualquier institución (países, empresas, religiones…) con su principal dirigente.

Generalmente se hace referencia a los equipos de trabajo como los grandes generadores de los triunfos en las empresas. Prefiero hablar de liderazgo compartido o, incluso, de líderes y seguidores, porque también en los equipos hay un adalid que decide y otros que implementan, aunque haya debate y diversidad de opiniones.

El énfasis en el grupo supone una mitificación de lo que en realidad son individuos que contribuyen al proyecto de forma diferente e incluso desigual. El encomio del equipo como entidad generadora de ideas promueve el pensamiento de grupo, un síndrome que elimina la capacidad crítica, la innovación y la renovación.

Actuar con donaire

En la vida, en las empresas y en las organizaciones, casi todos los participantes forman parte del reparto, son seguidores, empleados, al menos durante la mayor parte de sus vidas, porque, incluso si se llega al puesto más alto de la organización, normalmente es por un periodo limitado.

La subordinación a otras personas no es en sí mismo algo negativo. De cada uno depende el cómo aprovecha el papel que le toca o que elige jugar dentro de una organización, y lo convierte en la mejor actuación posible, como sucede con los intérpretes de reparto en las películas.

Se puede aprender mucho del donaire de los grandes actores y actrices de reparto para asumir con sosiego, y hasta con regocijo, los papeles secundarios a desempeñar en el ámbito profesional. Cuando se es joven porque todavía quedan por recorrer las curvas de la experiencia, falta adquirir pericia, fortalecer la inteligencia y el sentido común que se atesora con el paso del tiempo.

La impaciencia es mala consejera, distinta de la sana y prudente ambición que puede llevar a acometer grandes misiones.

Impaciencia juvenil

Me parece desacertada la actitud de algunos jóvenes que, en sus primeras etapas profesionales, cambian de empresa si no obtienen una promoción cada tres años, con independencia de su desempeño o de las circunstancias. Quizás algunos expertos y coaches hayan sido cómplices de instilar esa regla.

No obstante, la permanencia en la misma empresa puede generar mejores opciones de promoción y de acceder a la cúspide que la mudanza periódica en busca de mejoras.

Lo que suelo recomendar a mis alumnos es que intenten salirse de los patrones, que piensen y actúen fuera de la caja o preferiblemente sin caja.

Perder la corona

Las lecciones de los actores de reparto ganan importancia en las etapas provectas de las carreras profesionales, especialmente para aquellos que han ostentado las dignidades más altas en la empresa, la política, las artes o cualquier otro oficio.

Es arduo abandonar el trono y adaptarse a formas modestas de tratamiento cuando se ha vivido en la cima.

Antiguamente el rito de terminación del mandato de los rectores era denigrante. Se congregaba al claustro de la universidad y se despojaba al saliente de la toga negra y los adornos del atavío rectoral, como expresión de su pérdida de poder y vuelta a la función profesoral.

Afortunadamente esta ceremonia ya no existe, aunque entiendo que su significado podría estar relacionado con el carácter temporal de las tareas de dirección, habitualmente saludable para las instituciones.

Algunos piensan que después de alcanzar el cénit profesional, de haber detentado puestos como consejero delegado, presidente o director general, otras responsabilidades más menudas no serán tan satisfactorias, no reportarán el reconocimiento ni estarán asociadas con la púrpura de las más altas ocupaciones. Como así sucede en la mayoría de los casos, es aconsejable prepararse para la nueva situación, preferiblemente antes de abandonar formalmente el puesto.

Adaptarse al cambio

De vez en cuando conozco a altos directivos que no asimilan la despedida de los puestos de poder. El divismo no es un síndrome vinculado únicamente a artistas y actores. Es también frecuente entre muchos que han ejercido un liderazgo activo, especialmente en el ámbito empresarial.

El vacío que dejan las responsabilidades sobre personas y recursos se suele llenar con la dedicación a la familia y el cultivo de nuevas aficiones. Pero siempre permanece la querencia a desempeñar funciones semejantes a las que se ocuparon antaño.

Por eso es conveniente plantearse, al salir de un periodo de altas responsabilidades, al menos las tres recomendaciones siguientes:

La realidad es que en la etapa provecta de la vida hay oportunidades para brillar, incluso con más intensidad que antes. Immanuel Kant, uno de los filósofos más influyentes de la historia, publicó La crítica de la razón pura, su obra más importante, a los 63 años. En el mundo empresarial es destacable el impacto que han tenido tras sus mandatos líderes comoJack Welch o Richard Branson. En el mundo del cine, donde la longevidad tiene un coste, Anthony Hopkins ganó su último Óscar a los 83 años.

La humildad es una virtud fundamental para seguir aprendiendo en cualquier etapa de la vida, especialmente cuando se han ocupado los más altos puestos, y también en fases longevas. Es muy satisfactorio saber que se pueden estudiar cosas nuevas y, además, esa disposición es beneficiosa para el cerebro y la salud física y mental.

Estéticamente, es preferible asumir los descensos con elegancia. La reacción atribulada convierte las salidas de los cargos en decadencia, mientras que la tranquilidad en esas variaciones proyecta seguridad y fortaleza.

Pasar del protagonismo a un papel de reparto no es el crepúsculo de una carrera profesional. La realidad es que la mayoría somos seguidores con más frecuencia que líderes. Ser seguidor no es ser meramente figurante. Napoleón y sus generales no hubieran ganado sus batallas sin sus soldados, sargentos y tenientes.

Una versión de este artículo fue publicada originalmente en LinkedIn.

Santiago Iñiguez de Onzoño no recibe salario, ni ejerce labores de consultoría, ni posee acciones, ni recibe financiación de ninguna compañía u organización que pueda obtener beneficio de este artículo, y ha declarado carecer de vínculos relevantes más allá del cargo académico citado.