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El término propósito tiene muchos significados, especialmente cuando se usa en el contexto de una empresa. Para unos es una motivación –un porqué–; para otros, una estrategia, una marca, una frase inspiradora, una finalidad superior, la emprendeduría social, el impacto medioambiental, la responsabilidad social, la sostenibilidad. Y a estos se suman los que, al ver que está de moda, lo utilizan para hablar de cosas que poco o nada tienen que ver con el propósito.
Como consecuencia de tanta polisemia y uso manoseado del término, cuando hablamos del propósito a menudo se cae en un diálogo de besugos: conversaciones sin coherencia lógica en las que se utilizan los mismos términos con significados diferentes.
Dimensiones del propósito
El primer hallazgo que realicé cuando, en 2008, empecé mi tesis doctoral fue que, en general, el propósito fracasa en las empresas porque usamos el término sin llegar a entender su verdadero significado.
Como solución, con la supervisión, apoyo y paciencia de mi director, Miquel Bastons, defendí un modelo de misión basado en tres dimensiones:
Formal (la declaración del propósito).
Motora (la motivación interna de las personas).
Dinámica (el impacto en el mundo).
Las tres dimensiones, aplicadas al término propósito, forman lo que llamamos el modelo tridimensional del propósito, simbolizado en forma de triángulo bajo la representación gráfica de cabeza-corazón-manos.
Validación del modelo
Para que una teoría sea válida necesita ser corroborada en la práctica. No basta con investigar sobre conceptos: hay que demostrar que realmente funcionan. Por eso, cada paso en la teoría del modelo tridimensional ha sido acompañado por la investigación empírica.
Un primer estudio sobre el modelo, sobre una muestra de 65 empresas y 2 700 directivos, develó que la motivación prosocial (el corazón del propósito) juega un papel fundamental en el desarrollo del mismo.
Otro estudio desarrolló una herramienta de medición de propósito a partir de una muestra de 144 directivos y una muestra universal de 400 personas. Los resultados ofrecieron 18 ítems de medición validados y, de nuevo, reforzaron la importancia de la conexión personal del propósito organizativo y los valores personales de sus empleados (conexión cabeza-manos).
Mediante la combinación de metodologías cualitativas y cuantitativas se estudió el ajuste entre dimensiones con una muestra de 143 empresas sociales. Los resultados demostraron que el éxito del propósito se explica mediante el desarrollo de las tres dimensiones (cabeza, corazón, manos) y que, a su vez, el fracaso del propósito se explica por la falta de coherencia (cabeza-manos) y autenticidad (cabeza-corazón).
Otro estudio sobre la implementación del propósito en una muestra de 22 empresas y 2 491 empleados desveló que cuando las empresas desarrollan simultáneamente las tres dimensiones (cabeza, corazón y manos), el propósito tiene un impacto significativamente mayor –el doble– sobre el comportamiento de las personas.
Vivir el propósito en plenitud
En los últimos años, el modelo tridimensional del propósito ha sido fuente de inspiración para investigaciones en ámbitos como la estrategia, la medición del propósito o incluso el desarrollo del propósito personal. Estas contribuciones nos ayudan a entender lo que significa vivir un propósito en plenitud.
Porque el propósito es mucho más que una frase inspiradora, una marca o una estrategia de sostenibilidad. El propósito es cabeza, corazón y manos, los tres al mismo tiempo. Y si el propósito es ético y está realmente al servicio de la sociedad, cabeza, corazón y manos actuarán en armonía para hacer un mundo mejor.
Encontrarán una profundización de este tema en el libro Purpose Driven Organizations, Premio Sustainability Actions 2022, que otorga Compromiso RSE.
Investigación patrocinada por la Fundación DPMC.
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Xbox despide a 3.200 personas: el riesgo era de los jefes, la factura es de la plantilla
Xbox acaba de confirmar la mayor reestructuración de su historia. El 6 de julio, Asha Sharma comunicó a la plantilla que la división reducirá aproximadamente 3.200 puestos durante el año fiscal 2027, con 1.600 despidos inmediatos y cuatro estudios saliendo de Xbox hacia nueva gestión. Microsoft, en paralelo, recorta unos 4.800 empleos en total, alrededor del 2% de su plantilla global. No es una anécdota. Es una purga empresarial envuelta en lenguaje de consultora.
La frase oficial es casi una confesión: “nuestro negocio hoy no es saludable”. La dirección reconoce márgenes entre 3 y 10 veces inferiores a los de negocios comparables, una base instalada menor, costes más altos y una apuesta por Game Pass, el modelo multiplataforma y una cartera más amplia de contenidos que “no creció al ritmo esperado”. Dicho sin barniz corporativo: los jefes imaginaron una máquina de crecimiento infinito, compraron estudios, multiplicaron equipos, alargaron inversiones y ahora explican que se equivocaron. Pero quienes salen por la puerta no son quienes vendieron la fantasía. Son trabajadoras y trabajadores que hicieron exactamente lo que les dijeron.
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La compañía lo presenta como adaptación al consumo. Reuters informó el 1 de julio de que Sony dejará de producir discos físicos para los nuevos lanzamientos de PlayStation desde enero de 2028, en un giro que llega después de que cerca del 80% de sus ventas completas de juegos en el año fiscal 2025 fueran digitales. La cifra parece aplastante. Lo digital ya domina. Pero una cosa es que millones de personas compren digital porque es cómodo, porque hay rebajas puntuales o porque las empresas empujan el mercado hacia ahí; otra muy distinta es convertir esa tendencia en una jaula.
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